Creatività e Product Management: la sintonia per i bisogni e il valore aggiunto 

L’approccio creativo viene spesso confinato in alcuni settori o uffici, portando le aziende a rimanere ancorate a processi e attività eseguiti seguendo step rigidi, volti alla ricerca di un output misurabile sacrificando outcome e innovazione. Nella realtà la creatività è essenziale per essere buoni Product Manager. Ma come si può applicare e in quali situazioni può fare la differenza? Ne abbiamo parlato con Federico Ferrauto, Product Manager esperto di IT, di Energy Management ed Efficiency Strategy. 

Federico, qual è il percorso che ti ha portato ad occuparti di Product Management? 

 Devo dire che il mio approdo al Product Management è stato un po’ casuale. Dopo più di sette anni in ambito consulenziale IT e architettura Agile, mi è stata presentata questa opportunità e ho voluto coglierla. Non ho mai cercato attivamente questo ruolo, mi ha convinto la prospettiva di misurarmi con la parte business del lavoro e la possibilità di rinfrescare le attività, il curriculum e il modo di guardare le cose.  

Sono quattro anni da quando ho cominciato, a maggio 2020, in pieno lockdown. La trovo un’esperienza abbastanza divertente, con componenti che riguardano sia l’azienda sia il mercato, motivo per cui la creatività è quanto mai necessaria, soprattutto per superare gli scogli logici insiti in alcune funzioni aziendali, in alcuni mercati, o ancora in alcuni clienti. 

Parlando del presente, attualmente su quali prodotti stai lavorando? 

Da circa due anni lavoro nel marketing centrale, divisione 5G e IoT (n.d.r Internet of Things, l’insieme degli oggetti fisici “smart”, ovvero dotati di sensori e software che gli permettono di connettersi a Internet o di interagire tramite reti wireless). Nel mondo dell’Energy Management, Energy Monitoring e monitoraggio di strutture altamente complesse, mi occupo di offerte e di modi di approcciare le difficoltà di progettualità che vanno gestite caso per caso. 

Alla base di questi progetti c’è un substrato tecnologico fisso; quindi, di volta in volta andiamo ad adattarci in funzione del tipo di cliente. Dobbiamo partire ponendoci delle domande: quali sono le complessità del cliente? Cosa vuole ottenere con quel sistema di controllo e monitoraggio? Cosa non vuole ottenere? Cosa non gli interessa in quel momento?  

Si può dire che da due anni stiamo costruendo una linea tecnologica che possiamo rimodulare per quasi ogni cliente e le sue esigenze specifiche.  

Ti abbiamo chiesto di scegliere un tema. Hai scelto di parlarci della creatività che deve avere un bravo Product Manager. Perché hai scelto questo tema? Perché è importante nel lavoro che svolgi? 

L’ho scelto perché penso che sia importante, anzi, fondamentale per fare il PM, specialmente in settori come l’IT, al pari di Security o Cloud.  

Almeno nel mercato italiano (perché io è a quello che guardo) è necessario pensare fuori da ogni schema logico, di business, di framework che si possa avere in testa. Quello del PM non è un mestiere che si può fare inscatolando un prodotto e vendendolo.  

Ci vuole creatività nel pensare il prodotto, nel guardare il mercato di riferimento. Nella parte destra dello sketch ci sono i competitor, sicuramente bisogna guardare cosa fanno, cosa offrono, cosa sbagliano, come si comporta il mercato. La vera creatività però viene fuori quando si parla col mercato, quindi fondamentalmente con i clienti. Noi ci occupiamo di come approcciare i problemi che presuppongono un substrato tecnologico complesso e capita che i clienti stessi non sappiano ciò di cui hanno bisogno; devi farglieli uscire fuori, devi fargli capire qual è il loro vero problema. 

E poi ovviamente c’è la parte sinistra dello sketch, tutto il tema dei Constraint, i vincoli insiti nell’azienda in cui si lavora e altri come il timing del mercato. Anche in questo caso si deve essere creativi, perché quando c’è scarsità di risorse e vuoi lanciare quel prodotto, perché ci credi o perché hai le evidenze che ti confermano la bontà dell’idea, devi essere creativo per farle con il minor costo, con l’effort e le infrastrutture tecnologiche che hai. 

Senza creatività non riesci neanche a pensare come poter fare il salto di qualità.  

Ripensando alla tua esperienza, qual è il momento dove sei stato più creativo e che ti ha reso più fiero? 

Stavo lavorando con un team da un annetto e iniziavo a interessarmi anche alle offerte o ai progetti che gestivano altri miei colleghi e che per me erano nuovi. 

Stavamo vendendo tanti servizi ma ogni PM lavorava con venditori che volevano vendere quel servizio a quel cliente. Nessuno si preoccupava di costruire un unico servizio che potesse veicolare tutto il pacchetto (o quasi). Non c’era un’infrastruttura né logica né tecnologica, che li racchiudesse in un unico bouquet di servizi. 

Ho costruito un contenitore semplicemente prendendo quello che i miei colleghi avevano già fatto e aggiungendo dei pezzi di architettura sia logica sia software mancanti. L’ho presentato alla nostra responsabile ed è rimasta stupita. 

Quindi è successo che io, per mia volontà, per mia spinta, ho creato un servizio nuovo su carta. Ovviamente avevo già intercettato un’esigenza di mercato e anche di business che poi è emersa. Quando l’azienda per cui lavoro ha acquisito un’altra società, un mio collega mi ha mandato i documenti per farmi capire cosa facesse questa azienda ed era esattamente la replica di quello che avevo disegnato io, e che volevo implementare, però non avevo mai detto nulla a loro. Da questa acquisizione è nato quel servizio che secondo me mancava e che adesso sto seguendo. 

Questo si collega alla parte che hai disegnato dei bisogni latenti. Tu a un certo punto hai intercettato qualcosa che altri non stavano vedendo. C’è qualche metodologia che utilizzi con i tuoi utenti per cercare di far uscire e di intercettare questi bisogni latenti? 

Ci sono, però su due livelli, dipende dall’organizzazione aziendale.  

Il mio primo utente, cioè la prima persona a cui devo vendere i servizi che costruisco, è il mio venditore, se vendo a lui ho fatto buona parte del lavoro. Soprattutto perché noi abbiamo una rete commerciale su territorio numerosissima; perciò, vado dal cliente soltanto quando è necessario. 

Poi c’è il Cliente. Devi conoscerlo, metterti nei suoi panni, capire come conduce il proprio business e come lo faresti tu al suo posto. Un po’ quello che facevo in consulenza, che per me è una delle cose più divertenti. Bisogna studiarlo, anche su carta. Serve individuare i “pain point” del settore e del business, e partire da questi per incuriosire il cliente. Puoi stimolarlo, cogliere anche le mezze frasi, le mezze parole, pungolarlo e vedere se c’è una risposta; è più un discorso dialettico. 

Guardando la parte sinistra dello sketch, cos’è per te il valore aggiunto? Come lo misuri? C’è un’esperienza in cui pensi di averne dato? 

Innanzitutto, quando il cliente esprime soddisfazione per il lavoro fatto, per la progettualità, per l’avergli risolto bisogni latenti oltre quelli espressi. Un’altra fonte di valore aggiunto, molto più terra terra, è quando ci viene chiesto un rinnovo di contratto, perché in quel caso è chiaro che si ha aggiunto valore per il cliente.  

Se tu avessi la facoltà di poter cambiare qualcosa, cosa cambieresti?  

I bisogni latenti. Mi piacerebbe poter ascoltare i pensieri dei clienti quando parlano per capire se quello che dicono corrisponde a quello che pensano o se ci sono cose che pensano, ma non riescono a verbalizzare. 

Per fare quello step in più, per sanargli bisogni ancora più latenti. Qui andiamo nel subconscio. 

L’altra cosa che forse toccherei è il budget. Ci sono volte in cui sei talmente certo che quello che hai ideato funzioni, ti arriva il taglio [n.d.r. di budget] e salta tutto. Cambierei più che altro la gestione del budget delle aziende che fanno questi prodotti perché quello limita tanto. 

E in questi casi, per esempio, c’è mai stato un episodio dove con creatività sei riuscito a salvare qualcosa? Un esercizio di creatività non indifferente quando manca il budget. 

Dunque, la prima volta che è successo non conoscevo bene alcuni processi legati alla scrittura, approvazione e manutenzione del budget dei progetti quindi, la seconda volta abbiamo semplicemente dato una responsabilità alle strutture interne, facendo passare il costo come interno e non al fornitore, abbiamo semplicemente riaggiustato il racconto di come intendevamo spendere quel budget e abbiamo salvato il progetto. 

Takeaway 

• Lo sguardo verso i competitor dà spunti e informazioni riguardo al mercato in cui ci si trova: chi si sta muovendo e in quale direzione, quali mezzi economici e di partnership hanno, perché sono usciti da un certo mercato o perché sono entrati in alcune aree geografiche e non in altre.  

• Prestare attenzione anche a chi non è un competitor diretto: se non lo è oggi, potrebbe esserlo domani; se non ci si muove in tempo o si sottovalutano questi aspetti, il rischio è quello di andare fuori mercato;  

• I bisogni latenti possono essere più importanti di quelli espressi. Spesso il cliente non sa ciò che vuole o se sia davvero possibile realizzare il progetto. Capire quali sono davvero i bisogni da soddisfare è essenziale per creare un prodotto di qualità; 

• Approcciare con creatività tutte le attività e i processi è importante per uscire dagli schemi e continuare a portare valore aggiunto al cliente; permette di portare innovazione nel mercato e nell’azienda.  

Bio: Federico Ferrauto è un Product Manager in ambito IoT e un IT Project Manager. È specializzato in consulenza IT e in architettura Enterprise e Software. Oggi è responsabile dell’ideazione e realizzazione di soluzioni a livello impresa per la gestione, monitoraggio e controllo dei consumi energetici.