|
Ascolta
|
Non sempre gli obiettivi aziendali sono chiari, così come i metodi per raggiungerli e valutarli. In questo contesto si inserisce il Key Performance Indicator (KPI) Tree, uno strumento che permette di tradurre gli obiettivi aziendali in azioni concrete. Ma come si costruisce e come può portare a una strategia di successo? Ne abbiamo parlato con Carlo Cantarini, Product Manager con esperienza in digitalizzazione e supply chain.
Qual è stato il percorso che ti ha portato al ruolo di product manager?
Come succede spesso, mi sono avvicinato a questo ruolo quasi per caso. Dopo aver studiato economia a Milano, nel 2020 mi sono trasferito a Berlino e ho iniziato la mia carriera come Project Manager nella Supply Chain Operation.
Due anni dopo il mio ingresso in azienda, però, ho avuto l’opportunità di fare un passaggio laterale grazie a un programma interno e di unirmi al dipartimento Tech come Product Manager. Qui mi occupo di coordinare due Squad di ingegneri, lavorando sull’organizzazione della Supply Chain.
Per quanto riguarda il prodotto su cui stai lavorando, ci hai detto che riguarda la Supply Chain: vuoi spiegarci meglio?
Per darvi un po’ di contesto la mia azienda, che opera nell’ambito food, adotta un subscription model, ovvero un modello in abbonamento in cui i clienti selezionano settimanalmente delle ricette e ricevono a casa un box con tutti gli ingredienti necessari.
Il dipartimento Tech di cui faccio parte si suddivide in diverse aree, tra cui la parte Consumer (sito web, app) e il dominio Operations & Supply Chain, di cui appunto mi occupo personalmente. All’interno di questo dominio, il nostro obiettivo è digitalizzare e automatizzare i processi manuali attraverso un portale, chiamato Operations Portal. Questo portale supporta diversi utenti interni, come per esempio i buyer che gestiscono i fornitori e il tracciamento degli ordini. Quando sono arrivato, la maggior parte dei processi era gestito manualmente, spesso tramite Excel o addirittura WhatsApp. Oggi lavoriamo per ridurre progressivamente questa dipendenza, implementando tool che migliorino efficienza e tracciabilità.
Hai scelto di parlarci del KPI Tree, perché pensi sia importante nella tua esperienza?
Per me il KPI Tree è una mappa strategica che permette di tradurre gli obiettivi aziendali in azioni che possiamo realmente mettere in pratica.
Questo strumento è importante per diverse ragioni. Innanzitutto, è fondamentale per fare il planning delle risorse in modo sistematico; ci aiuta a capire quali attività sono importanti e dove concentrare le nostre risorse limitate. Inoltre, è cruciale per poter essere data-driven; infatti, ci costringe a capire se si hanno dati di buona qualità, come calcolare le metriche e come monitorarle. Poi, a me personalmente, ha aiutato a stabilire una buona relazione con gli ingegneri. Spesso è difficile spiegare perché lavoriamo su un’iniziativa senza far capire qual è l’impatto sui clienti finali. Perché dovrei digitalizzare le attività del Buyer? Che significato ha per il cliente? Il KPI Tree ci aiuta a dare una risposta chiara a queste domande, dà un senso alle nostre azioni e motiva la squadra a lavorare bene. In ultimo, assicura che gli obiettivi organizzativi siano chiari e siano riportati ai vari team nello stesso modo. Tutti noi PM abbiamo lo stesso livello di chiarezza e sappiamo su cosa possiamo agire.
E in generale, ci faresti una sintesi dello sketch che ci hai preparato?
Partiamo dalla premessa che spesso la strategia aziendale non è chiara a tutti, il che riduce l’efficacia delle iniziative. Il problema che vogliamo risolvere, quindi, è come tradurre questi obiettivi in azioni concrete e controllabili.
Al vertice dell’albero troviamo l’Outcome Metric, che rappresenta il KPI principale dell’azienda — la cosiddetta “North Star Metric” — o i fattori chiave che la compongono. È importante capire quali feature del prodotto catturano il valore generato e come questo valore contribuisce agli obiettivi aziendali.
Identificato l’Outcome Metric, si passa alla definizione delle Output Metrics, che fanno da ponte tra le azioni dell’utente sul prodotto e l’impatto strategico o finanziario sull’azienda. Infine, le Input Metrics offrono un’indicazione immediata dell’effetto che una nuova funzionalità o modifica ha sulle Output Metrics.
Questo approccio permette di validare ipotesi in modo strutturato, misurare l’impatto delle azioni e, se necessario, adattare la strategia in modo flessibile.
Nello sketch fai riferimento alle trade off metrics. Puoi dirci di più?
Le metriche aziendali non sono mai completamente indipendenti: migliorare un KPI può avere effetti collaterali negativi su altri aspetti del business.
Le Trade-off Metrics servono proprio a evidenziare questi compromessi e a supportare decisioni più consapevoli.
In pratica, quando un team ottimizza una metrica specifica, può inavvertitamente generare un impatto negativo su altre aree. Per esempio, aumentare la velocità di consegna di un prodotto potrebbe incrementare i costi operativi o ridurre la qualità del servizio. Le Trade-off Metrics, quindi, vengono utilizzate per visualizzare e quantificare l’impatto di una decisione prima che venga implementata. In aziende strutturate queste metriche sono fondamentali per allineare le iniziative tra team diversi, evitando che un’ottimizzazione locale generi problemi a livello sistemico. A livello operativo, il processo di identificazione delle Trade-off Metrics spesso coinvolge i Product Managers e i Product Analysts, che collaborano per analizzare i dati disponibili e prevedere le interazioni tra le metriche.
Integrare le Trade-off Metrics nel processo decisionale permette quindi di adottare un approccio più olistico, bilanciando rischi e benefici e minimizzando gli impatti indesiderati.
Se emergono conflitti tra le iniziative, chi decide cosa “sacrificare” e come?
Se un’iniziativa ha un impatto positivo in valore assoluto e i trade-off sono limitati, il team può procedere autonomamente. In caso contrario, quando emergono conflitti tra team o l’impatto è più complesso da valutare, la decisione viene scalata ai senior leader, che determinano se l’iniziativa sia in linea con la vision del prodotto. In alcuni casi, se esiste un business case solido o uno stakeholder chiave che supporta fortemente l’iniziativa, si tende a trovare un compromesso per portarla avanti.
La definizione delle aree sacrificabili, quindi, dipende dall’analisi di diverse fonti: il Business stabilisce le priorità strategiche, il Product Management definisce il focus di breve e medio termine, la User Research raccoglie feedback sugli aspetti critici e i Product Analyst individuano trend emergenti dai dati. Tutte queste informazioni vengono integrate in una valutazione più ampia e, se necessario, l’iniziativa viene portata all’attenzione dei senior leader per una decisione finale.
How leading, why lagging, come spieghi questi concetti e le metriche corrispondenti?
Non sono concetti semplici da spiegare, ma possiamo partire dalle leading metrics, che riguardano aspetti su cui abbiamo controllo diretto. Possiamo influenzare i comportamenti degli utenti e mettere in atto azioni che generano un impatto – positivo o negativo – immediato e misurabile. Il termine leading indica proprio che queste metriche rispondono rapidamente alle nostre decisioni, rendendo fondamentale formulare correttamente un’ipotesi: se implementiamo una determinata azione, quale sarà il suo effetto?
Le lagging metrics, invece, sono quegli indicatori che vogliamo influenzare nel lungo termine, ma su cui non abbiamo un controllo diretto. Si tratta di metriche che riflettono il successo o il fallimento delle strategie adottate solo dopo un certo periodo. Per questo motivo, nel lavoro quotidiano, è più efficace concentrarsi sulle leading metrics, utilizzandole come indicatori anticipatori per valutare se siamo sulla strada giusta per migliorare anche le metriche di lungo termine.
Negli ultimi anni si è spesso visto un focus eccessivo sull’outcome a discapito dell’output. Nel tuo sketch, però, sembra che il modo migliore per raggiungere un buon outcome sia concentrarsi sui giusti input e output. È corretto?
Esatto. A volte si tende a sottovalutare l’importanza degli input e degli output, dimenticando che, in qualità di Product Manager, possiamo intervenire solo su determinati elementi. Abbiamo uno scope preciso ed è su quello che dobbiamo concentrarci.
La North Star Metric rappresenta l’obiettivo a lungo termine, ma per raggiungerlo dobbiamo lavorare su ciò che possiamo realmente controllare. Non esiste un numero fisso di input o output Metric, possiamo suddividerle e raffinarle quanto necessario, purché la struttura rimanga logica e chiara nel mostrare come ci stiamo avvicinando all’obiettivo finale.
Nella vostra azienda avete una sola North Star metric come da letteratura? È il retention rate?
Abbiamo una North Star Metric, ma non è il Retention Rate. Quest’ultimo, nel mio schema, è utilizzato per misurare l’impatto degli errori nella Supply Chain e per rispondere alla domanda: quanto costa un errore operativo in termini di esperienza del cliente?
Facciamo un esempio pratico: se un cliente ricevesse una box con un ingrediente mancante, potremmo calcolare la probabilità che cancelli la sua sottoscrizione. In questo caso, un errore in media ci costa una determinata somma. Se miglioriamo i processi e riduciamo gli errori attraverso la digitalizzazione, possiamo limitare i costi derivanti da problemi operativi.
Per collegare un errore della Supply Chain alla North Star Metric, possiamo considerare diversi fattori. Io ho scelto il retention rate perché rappresenta il modo più semplice ed efficace per spiegare, sia a un esterno che a un ingegnere, le conseguenze di un errore e l’importanza di ottimizzare i processi.
L’aspetto cruciale non è tanto quale metrica scegliere, quanto costruire una logica chiara per spiegare come gli errori influenzano il business. L’obiettivo non è controllare direttamente se un cliente rimarrà fedele, ma concentrarsi sulle aree su cui possiamo intervenire per migliorare i processi e ridurre le inefficienze nel prossimo sprint.
Torniamo alla costruzione del KPI Tree. Come vi organizzate per farla? Qual è il tuo ruolo?
Il KPI Tree viene costruito ogni anno durante il periodo che chiamiamo yearly plan, nel quale pianifichiamo le iniziative strategiche per l’anno successivo. Questa pratica è relativamente recente e viene coordinata dal Product Analytics Team. Noi, dal lato Product, forniamo loro le iniziative che vogliamo portare avanti, definendo per ciascuna le metriche di outcome, output e input. Spieghiamo il loro calcolo, ne discutiamo le priorità e forniamo il contesto necessario, includendo dettagli sul prodotto e sul dominio di riferimento. Tutte queste informazioni vengono raccolte in un file condiviso, che funge da punto di riferimento per il lavoro successivo.
Il ruolo dei Product Analyst è verificare la fattibilità delle metriche che vogliamo monitorare, controllando se sono già tracciabili tramite dashboard e database o se è necessario aggiungere nuovi punti di raccolta dati. Se ci sono metriche mancanti, ci informano su cosa è necessario implementare per migliorare il monitoraggio.
La costruzione vera e propria del KPI Tree avviene attraverso un workshop strutturato, in cui utilizziamo board Miro e template predefiniti. In questa fase, lavoriamo insieme per visualizzare la relazione tra metriche e obiettivi, costruendo un framework chiaro e coerente. Durante il workshop, di solito ci concentriamo sulle metriche principali, mentre le trade-off metrics—ovvero quelle che rappresentano compromessi tra obiettivi diversi—vengono identificate successivamente dai Product Analyst. Poiché questi analisti collaborano con più dipartimenti, hanno una visione d’insieme delle varie iniziative e possono individuare eventuali interazioni tra prodotti e team, segnalando metriche che potrebbero entrare in conflitto.
In conclusione andiamo su un aspetto critico che cambieresti rispetto al panorama della tua professione.
Mi viene in mente l’episodio della Torre di Babele, dove la confusione generata dalla molteplicità di lingue diverse impedì il completamento dell’opera. Nel mio lavoro accade qualcosa di simile: ingegneri, designer, utenti e stakeholder di business spesso utilizzano terminologie differenti, il che rende la comunicazione più complessa e rallenta i processi decisionali.
Abbiamo dovuto dedicare molto tempo a definire concetti fondamentali come input e output metrics, a chiarire le loro differenze e a stabilire un linguaggio comune. Senza questo passaggio, diventa difficile discutere e allinearsi su obiettivi condivisi. Se avessi una bacchetta magica, farei in modo che tutti i team possedessero una conoscenza di base condivisa e adottassero una terminologia uniforme. Questo renderebbe le conversazioni più fluide e permetterebbe di collaborare in modo più efficace.
Takeaway
- Focalizzarsi sull’outcome significa gestire con cura input e output, su cui il team ha controllo diretto.
- Il KPI Tree aiuta a visualizzare la strategia e collegare le azioni agli obiettivi aziendali.
- Le Trade-off Metrics permettono di gestire i compromessi e migliorare la prioritizzazione.
- Una comunicazione chiara tra team riduce inefficienze e migliora la collaborazione.
Bio: Carlo Cantarini è un Product Manager in ambito food e supply chain. In particolare, si occupa di digitalizzazione e sostenibilità per una nota azienda del settore. Collabora con team cross-funzionali in molti mercati diversi per sviluppare e implementare best practice per vari progetti che includono, tra gli altri, la customer experience. Dopo essere passato da Project a Product Manager ha co-fondato la Berlin Product Managers, una community di professionisti del mondo product nella capitale tedesca.
