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L’obiettivo del product manager è rispondere a bisogni reali, individuando con precisione utenti e mercati di riferimento. Durante il processo di ideazione e commercializzazione di un prodotto, è fondamentale trovare risposte a domande come: “Cosa vendo?”, “a chi lo vendo?” e “come lo vendo?”. In quest’ottica il market scouting assume un ruolo centrale: analizzare i competitor e i fornitori può generare nuove idee e stimoli utili non solo alla creazione del prodotto, ma anche alla sua evoluzione dopo il lancio sul mercato.
Questa fase, tuttavia, può presentare alcune complessità. Abbiamo approfondito questi temi con Francesca Ascarelli, Product Manager esperta nel settore Energy e Smart Energy Services.
Ciao Francesca, quali esperienze ti hanno avvicinata al Product Management?
Dopo circa tre anni ho assunto il ruolo di Customer Experience Specialist in un’azienda nel settore energetico, per poi entrare come Product Manager nel mondo Smart Energy in un contesto B2B. La gamma di prodotti che stiamo per lanciare è stata progettata da zero e, quando mi avete chiesto di realizzare uno sketch sul Product Management, ho deciso di concentrarmi sullo scouting dei competitor: è stata la fase che ha richiesto più tempo e più energie.
Come hai pensato e strutturato lo sketch?
Ho fatto riferimento al progetto su cui sto lavorando; una delle prime fasi è statauna delle prime fasi è stata capire quali fossero i primi passi da seguire per disegnare il prodotto e come lanciarlo, per questo abbiamo suddiviso lo sviluppo in tre step.
Per prima cosa abbiamo cercato di capirequale fosse il bisogno a cui rispondere e come dare forma alle idee iniziali. Dopo la fase di idea validation, abbiamo creato una sorta di bozza,cioè una prima rappresentazione di ciò che volevamo realizzare..
Per concludere il primo step, che ho chiamato “idea”, abbiamo condotto interviste interne con i nostri commerciali,che hanno un contatto diretto con i clienti. Qualsiasi idea può sembrare ottima, ma se non piace al cliente, non funziona e non si vende.
Nel secondo step, dedicato al market scouting, volevamo sapere se il prodotto in sé fosse già venduto, da chi, in che modalità, quale fosse il modello di business e se fosse un servizio che effettivamente serviva. Avevamo previsto tre-quattro mesi per questa fase, e il dato più importante da ricavare era il prezzo competitivo.
Per questa analisi ci siamo affidati a un’agenzia di Mistery Client, che si occupa di simulare l’esperienza di un cliente reale, chiedendogli di contattare i nostri competitor per saperne di più.molte aziende non rispondevano alle richieste, segno che spesso il servizio non era davvero attivo ma solo una vetrina di greenwashing.
Dopo ben nove mesi, grazie a canali indiretti come LinkedIn, l’agenzia è riuscita a ottenere qualche informazione dai referenti di alcune aziende e solo due o tre concorrenti sono riusciti a fornirci il prezzo finale.
Il terzo step è stato disegnare la nostra proposition rispondendo a tre domande principali: che cosa vendo, a chi lo vendo e come lo vendo. Così abbiamo definito il prodotto finale.
La frase “to be continued” rappresenta le fasi successive al lancio del prodotto, come la formazione formatori e la creazione del sito web.
A questo punto il prodotto è pubblico, ogni competitor può prendere spunto e disegnarlo in modo diverso.
Data la tua esperienza, una nuova idea di prodotto nasce molto spesso dall’osservazione del mercato?
Parzialmente. Da un lato, sapere che i tuoi competitor offrono qualcosa che tu non hai ti rende meno competitivo: è importante almeno offrire le stesse possibilità
D’altra parte, non ti direi che tutte le idee debbano nascere da questo, altrimenti faremmo tutti la stessa cosa.
Nel nostro caso, gli input possono arrivare anche dalla casa madre, che è un colosso in Spagna e ha molti più prodotti e molte più unità rispetto a noi; per esempio capita che ci propongano di provare prodotti o modelli di business che stanno già riscuotendo successo sul loro mercato.
Per quanto riguarda lo step due, che fonti avete utilizzato per fare scouting dei competitor?
Ovviamente abbiamo scandagliato tutti i siti web dei competitor.
Poi, all’azienda di Mistery Client abbiamo commissionato delle interviste di clienti fittizi con l’obiettivo primario di conoscere il prezzo proposto dai competitor per prodotti equiparabili a quelli che avremmo lanciato noi. Non riuscivamo a ricevere informazioni e lo abbiamo interpretato come una risposta; infatti, se tutti hanno questi servizi in vetrina ma non forniscono informazioni, il cliente veramente interessato si trova spiazzato e potrebbe rivolgersi ai concorrenti. Per rispondere a questa esigenza abbiamo costruito una rete che comprende diversi punti di contatto appositamente creati per rispondere rapidamente e con precisione alle richieste dei clienti, offrendo una panoramica completa delle nostre soluzioni, ci siamo concentrati sul rendere il nostro prodotto il più chiaro possibile e di mettere i contatti ben visibili. Spero che raccoglieremo i frutti da qui oltre che dalla rete diretta dei nostri commerciali.
La fase di scouting vi ha portato a cambiare qualcosa del disegno del prodotto?
Sul servizio in sé no, si tratta di soluzioni piuttosto standard. Sulle modalità di vendita invece sì: abbiamo raggruppato tre servizi in una formula diversa rispetto ai competitor, e da lì sono arrivati anche alcuni spunti interessanti che potrebbero tornarci utili in futuro.
Quando il prodotto sarà sul mercato, continueremo a rivedere la nostra proposta.
Quando il prodotto sarà sul mercato continueremo sicuramente a cambiare qualcosa a livello di proposition. Uno degli obiettivi successivi sarà quello di aggiungere pezzi alla gamma perché il servizio sia sempre aggiornato, competitivo e completo.
Cosa succede quando si arriva alla fase del product market fit e dopo il lancio del prodotto?
Durante l’ultima fase abbiamo affinato la bozza dei prodotti disegnati e ci siamo chiesti cosa avremmo venduto.
Dovevamo capire le modalità di vendita e di pagamento. Il target è stato abbastanza semplice da definire perché questi servizi sono principalmente pensati per il segmento B2B.
Dopo che avremo lanciato il servizio saremo noi come team prodotto a ricevere i feedback da parte di clienti e commerciali durante tutto il suo ciclo di vita, dato che l’azienda per cui lavoro non ha consulenti in Italia.
Il continuo ascolto dei feedback è essenziale perché ci possono essere aspetti che non vengono percepiti nel modo corretto. Ad esempio, se ci fossero zero vendite, qualsiasi considerazione fatta da un cliente potrebbe essere utile per capire se abbiamo commesso errori nel disegnare o lanciare l’offerta.
Parlando di scouting dei fornitori e dei competitor, come cercate eventuali partnership? Che complicazioni ci possono essere?
Noi lavoriamo con aziende esterne e sarebbe stato difficile interiorizzare delle competenze verticali su questi prodotti, da qui la necessità di fare scouting.
In questo caso siamo stati fortunati perché uno dei nostri fornitori vendeva già alcuni dei servizi: abbiamo ampliato la gamma e avviato una partnership.
Secondo me è importante non fermarsi e continuare a girare molto, parlare anche con aziende più piccole e avere contatti, soprattutto per capire se un prodotto collaterale risulta in linea con la gamma che stiamo offrendo.
Qualcuno ci ha proposto anche dei tool a cui noi non avevamo pensato e che potrebbero esserci utili per uno sviluppo successivo. Probabilmente ricontatteremo alcuni partner per portarli a bordo, ma è importante ragionare per step, perché noi magari montiamo un razzo spaziale, ma poi la gente va a piedi!
Se avessi una bacchetta magica, cambieresti qualcosa per migliorare il processo?
Inserirei dei Focus Group con le aziende in target.
Sarebbe stato utile, perché noi nel primo step abbiamo ricevuto feedback soltanto dai nostri commerciali, quindi non strutturati secondo interviste e domande precise. Se avessimo dedicato tempo a questa attività, forse avremmo ricevuto altri spunti.
Takeaway
- Lo sviluppo di un prodotto non si esaurisce con il lancio sul mercato. È fondamentale monitorare i feedback e continuare a migliorarlo continuamente per mantenerlo competitivo e in grado di rispondere ai bisogni dei clienti.
- Il market scouting è importante per diverse fasi dello sviluppo di un prodotto. Studiare il mercato per modellare il prodotto che si vuole realizzare e osservare i competitor permette di essere competitivi; per farlo, un approccio creativo aiuta a raccogliere i dati di cui si ha necessità attraverso metodi meno tradizionali;
- Lo scouting non riguarda solo i competitor, ma anche i fornitori, grandi o piccoli che siano, con cui si può dar vita a partnership di valore e da cui si possano ricevere spunti che permettano di migliorare la propria offerta.
Bio: Francesca Ascarelli è una product manager di un’azienda IT specializzata in soluzioni software e gestione dati in ambito energetico. Dopo aver conseguito la laurea in lingue e comunicazione d’impresa, si è specializzata in consulenza Energy e in customer experience and retention. Si è dedicata allo sviluppo di strategie go-to-market e lead generation nell’ambito di infrastrutture per forniture elettriche in ambito B2B; ha contribuito alla creazione di una nuova unità di business nel settore dei servizi Smart Energy.
