Perché “Corporate Creativity”

Quando si parla di innovazione e creatività nelle aziende, il concetto è spesso equiparato alla gestione di un processo lineare. Dalla nostra esperienza, abbiamo notato che ogni azienda ha un modo diverso di pensare all’innovazione e creatività: strumenti e processi possono essere copiati e replicati, ma ciò che fa la differenza è la cultura sottostante.

La creatività aziendale non può diventare un vero vantaggio competitivo se la definizione e l’implementazione di una cultura creativa viene semplicemente delegata ad un solo dipartimento o ad una singola persona.

Nella maggior parte delle aziende che abbiamo supportato, abbiamo fatto si che la cultura creativa divenisse saldamente radicata nel DNA aziendale.

Questo è possibile agendo su cinque livelli:

1. Innovare senza compromessi
2. Strutture creative dove pensare e lavorare
3. Cultura del rischio e della sperimentazione
4. I dipendenti
5. Il nuovo ruolo del management

1. Innovare senza compromessi

Costruire una cultura dell’innovazione è un compito strategico centrale.

Se la cultura dell’innovazione e della creatività vuole avere rilevanza strategica, deve avere le sue origini ai livelli più alti dell’azienda e deve essere suddivisa in obiettivi sfidanti in modo coerente.

Dalla nostra esperienza, le aziende che hanno adottato una cultura della creatività distribuita hanno anche valori saldamente radicati che sono unici quanto i loro servizi e modelli di business che hanno sviluppato.

Questo si può tradurre in tre aspetti di manifestazione della cultura della creatività:

1. Creatività Situazionale: è il modo in cui noi, di fronte a un problema che non ha una soluzione prestabilita, giungiamo ad una soluzione anche a portata di mano. La creatività situazionale ci consente di sviluppare nuove soluzioni in una situazione specifica e ben definita.
2. Creatività Inspirazionale: guida il desiderio di realizzare da una parte una visione, dall’altra di delineare un’idea in modo coinvolgente e inaspettato.
3. Creatività Esecutiva: è l’approccio pragmatico / logistico a una miriade di singole fasi e operazioni necessarie per produrre l’output desiderato. Si caratterizza attraverso:
   1. la definizione di una strategia semplice e inequivocabile;
   2. l’individuazione di ruoli e responsabilità chiare che guidano le prestazioni sia individuali e sia di team;
   3. l’attuazione di azioni audaci tese al raggiungimento di uno scopo od obiettivo predeterminato.

2. Strutture creative dove pensare e lavorare

L’intera organizzazione si deve focalizzare nel supporto al processo di pensiero creativo. Una conoscenza approfondita del processo è essenziale prima che le organizzazioni introducano o utilizzino spazi creativi. Gli spazi creativi, inoltre, sono anche un ottimo asset dove erogare formazione sulla creatività e stimolare la creatività.

Questo ci porta ad un modo diverso di pensare ai processi. Nelle aziende, praticamente tutto scorre su binari predefiniti. Fin dal primo giorno, i nuovi assunti devono confrontarsi con processi standardizzati: il processo di candidatura è seguito dal processo di inserimento; poi ci sono formazione, valutazione e processi di promozione; il processo di produzione stabilisce esattamente chi fa cosa e come; il processo di valutazione garantisce che la qualità rimanga costantemente elevata; e così via. I manager hanno imparato a sviluppare, ottimizzare e monitorare tutti questi processi, a stabilire delle regole, a identificare le interfacce e a misurarne l’efficienza. Tutto questo ha senso praticamente in ogni parte di un’azienda. Tranne uno: il processo della creatività.

I processi legati alla creatività sono differenti. Buona parte del management non capisce come funziona il processo del pensiero creativo: questo perché lo confrontano sempre in termini di processi di produzione tradizionali: di fatti si è portati a pensare alla produzione, e quindi ad un input, ad una trasformazione ed infine al risultato: un processo lineare, inequivocabile e prevedibile. Possiamo analizzarli e migliorarli, ottimizzandone il tempo e le altre risorse.

Un pensiero creativo, d’altra parte, proviene spesso da un processo non lineare, subconscio o addirittura casuale, e la natura della trasformazione può variare ampiamente ogni volta e nel tempo.

Nella nostra esperienza di consulenza ambito innovazione e creatività, abbiamo incontrato manager che hanno sempre ritenuto che il potenziale creativo nella loro azienda fosse molto più alto di quanto suggerito dalle prestazioni attuali. La maggior parte del potenziale creativo di un’azienda semplicemente non è accessibile dai meccanismi di pianificazione e controllo standard ad oggi utilizzati.

Questo non vuol dire che bisogna eliminare i processi tradizionali, ma migliorarli. Ma come? Semplicemente aggiungendo strutture e team che incoraggiano e consentono il pensiero creativo.
La creatività non deve essere seconda ai processi, ma i processi sono subordinati alla creatività.

Si tratta di costituire dei “dream team” interdipartimentali che rappresentano una gamma di prospettive diverse e hanno un alto grado di autonomia, con obiettivi chiari.

Sempre più aziende stanno introducendo queste strutture di lavoro, diventando anche una caratteristica permanente della filosofia aziendale: piccoli team in grado di pensare velocemente, comunicare velocemente e agire velocemente.

3. Cultura del rischio e della sperimentazione

L’innovazione e la creatività non sono accompagnate da una assicurazione a copertura totale. Chi osa vince; e il fallimento non è una cosa negativa, ma una caratteristica cruciale del processo creativo.

Invece di cercare di evitare errori, è necessario creare strutture che racchiudono quanta più sperimentazione possibile nel minor tempo possibile.

Così come ha senso valutare i rischi legali o finanziari di una determinata operazione, anche con l’innovazione è necessario considerare i rischi rispetto alle opportunità che questa presenta.

Tuttavia, un’attenta valutazione del rischio non è sempre sufficiente per impedire che si verifichino errori. In effetti, è vero il contrario. Gli errori sono una parte importante del processo creativo ed innovativo.

Le aziende che sono disposte a sperimentare e a correre dei rischi, sono quelle che hanno codificato un processo di corporate creativity a supporto del proprio framework di innovazione: un pregiudizio attivo contro lo status quo e una volontà incrollabile di assumersi rischi.

L’adozione di una cultura del rischio e della sperimentazione non deve essere fina a se stessa, che  non vuol dire ignorare completamente i metodi tradizionali di analisi del rischio. Si tratta invece di consentire il fallimento entro confini chiaramente definiti, tenendo presenti obiettivi chiaramente tangibili, concreti e misurabili.

4. I dipendenti

Un’azienda è creativa in funzione anche della tipologia dei dipendenti coinvolti nel processo creativo e di innovazione.

Una azienda che vuole dispiegare le proprie vele verso la creatività e l’innovazione deve avere un sano equilibrio tra insider e outsider.

Dare troppa enfasi sull’esperienza di settore è un modo per rafforzare il lato operativo. D’altro canto, dare troppo peso sulla vena creativa ed innovativa, porta ad indebolire l’execution.

Una forza lavoro uniforme con molta esperienza nel settore consentirà di ottenere miglioramenti in termini di efficienza a breve termine.

Ma a lungo termine, una strategia di reclutamento che mira a un mix più ampio produrrà più creatività, generando quindi innovazione sostenibile nel tempo.

5. Il nuovo ruolo del management

I manager hanno un impatto cruciale sulle prestazioni creative dei loro dipendenti e dei loro team.

La gestione della creatività è simile alla gestione di un casinò. Anche se i casinò non sanno se un giocatore possa vincere o perdere su un dato tavolo, sanno benissimo che se un numero sufficiente di clienti viene e gioca per un periodo abbastanza lungo si avrà una rendita con un profitto stabile. Questo vuol dire che l’ambiente può “influenzare l’entità e la frequenza del comportamento creativo“, sia a livello di dipartimento o sia a livello di squadra. La persona con un’influenza diretta su questo ambiente sociale è l’Innovation manager. Come indicato da Ivan Ortenzi nel suo libro #Innovation manager. Disegnare e gestire l’innovazione in azienda  “L’innovation manager deve essere supportato da processi e mezzi che, insieme all’investitura del top management, gli consentano di valorizzare le proprie attitudini al servizio della strategia aziendale, come referente delle iniziative di trasformazione digitale e di evoluzione del modello di business.”

Nelle aziende votate all’innovazione, il ruolo dei dirigenti responsabili dell’innovazione non è lo stesso delle aziende tradizionali, concentrate su pianificazione, delega e controllo. Questo non vuol dire che bisogna rinunciare alle tradizionali funzioni di gestione (monitoraggio degli obiettivi, pianificazione e controllo). Ma devono fare qualcosa in più: essere sempre più ispiratori e catalistici.

Non si tratta solo di definire e ottimizzare un dato processo, ma anche di mantenerlo attivo ogni giorno, motivando i dipendenti a dare le loro migliori prestazioni creative.

Conclusioni

La creatività e l’innovazione non sono mai stati temi così trattati prima d’ora. Tuttavia, quando si parla di innovazione, il pensiero della maggior parte delle medie e grandi aziende non è chiaro: l’immaginazione e la creatività vengono sostituite con metodologie di ricerca di mercato e che nessuno sperimenta, preferendo invece commissionare il prossimo studio di fattibilità.

Significa anche che quasi nessuna azienda è disposta a ribaltare il proprio status quo. Al loro posto vengono semplicemente creati nuovi processi. Sarà sempre più necessario soppesare gli interessi contrastanti di una maggiore efficienza e di una maggiore creatività l’uno contro l’altro.

In termini di gestione, ciò richiede un cambiamento di pensiero a tutti i livelli aziendali. Dopotutto, la creatività non è solo qualcosa che accade all’inizio di un processo di innovazione. La creatività è profondamente radicata nel DNA delle aziende più innovative.

La creatività è un processo attivo necessariamente coinvolto nell’innovazione. È un’abitudine di apprendimento che richiede abilità e comprensione specifica dei contesti in cui viene applicata.

Sei pronto per adottare un modello di corporate creativity e avviare la tua azienda verso una innovazione più sostenibile?

Parla con i nostri esperti QUI.

Iscriviti alla newsletter “Reader’s Digest” di Ars et Inventio QUI.