Financial Planning & Analysis

La disponibilità di informazioni tempestive e aggiornate è una delle principali priorità per le imprese che vogliono gestire nelle migliori condizioni possibili i diversi momenti decisionali, da quelli più strategici a quelli legati all’operatività quotidiana. 

In un contesto sempre più competitivo e con dinamiche sempre più complesse, le organizzazioni devono trovare le leve più efficaci per ottimizzare i propri processi di pianificazione economico-finanziaria (Financial Planning & Analysis – FP&A) e definire piani di azione accurati in grado di riflettere la volatilità dei mercati. 

Lavorando con alcuni dei player più sensibili e aperti all’innovazione, abbiamo identificato le principali direttrici evolutive per i processi di FP&A che, in maniera congiunta e sinergica, stanno portando ad un nuovo paradigma caratterizzato da una profonda integrazione tra la pianificazione Finance e quella Operations (Sales & Operations Planning – S&OP), da cicli di pianificazione sempre più ravvicinati e distribuiti nel tempo, dalla progressiva adozione di logiche previsive basate su Advanced Analytics. 

La pianificazione integrata: un ponte tra Finance ed Operations per garantire continuità tra pianificazione ed execution 

Tradizionalmente, i processi di FP&A considerano gli elementi economico-finanziari come denominatore comune a tutta l’azienda per lo sviluppo del Budget e degli altri cicli di pianificazione. 

Questa impostazione, se da un lato permette di consolidare agevolmente i diversi contributi alla pianificazione, dall’altro rischia di creare una barriera insormontabile nel dialogo e nel confronto puntuale tra il Finance e le diverse funzioni aziendali, impendendo una reale convergenza su assunzioni e risultati. 

L’integrazione sistematica di processi e modelli di pianificazione Finance con quelli Operations, consente invece di creare una lingua comune e dinamiche collaborative che sono il presupposto essenziale per garantire trasparenza nelle assunzioni, accuratezza nelle stime e comprensibilità nei risultati (del Finance nei confronti delle Operations, e viceversa). 

Esempi di questa progressiva convergenza oggi si possono vedere in tutti i settori: dalle realtà industriali più classiche (con gli approcci di Integrated Business Planning per l’integrazione della pianificazione Finance con Vendite, Supply Chain, Produzione), alle realtà della new economy (con l’integrazione della pianificazione Finance rispetto ai processi di rollout tecnologico). 

Il percorso è comunque ancora lungo, soprattutto per superare la tradizionale impostazione a silos delle diverse funzioni aziendali i cui domini di pianificazione sono ancora oggi caratterizzati, nella maggior parte delle realtà con cui ci stiamo confrontando, da semantiche, convenzioni e tempistiche eterogenee che rendono ancora complessa la possibilità di disporre di un layer comune su cui sviluppare i nuovi processi di pianificazione. 

Modelli di pianificazione predittivi: come gli Advanced Analytics possono abilitare approcci sempre più “touchless” 

La possibilità di sviluppare piani minimizzando l’operatività manuale (cosiddetto approccio “touchless”) è un abilitatore fondamentale per il nuovo paradigma FP&A che prevede cicli sempre più frequenti e sempre più integrati lungo tutta la catena del valore aziendale. 

Molte imprese non sono ancora in grado oggi di affrancarsi da processi “high-touch”, anche solo per integrare e armonizzare le informazioni provenienti da tutte le funzioni aziendali attraverso procedure che si rivelano spesso lente, costose e imprecise. 

L’adozione di strumenti di Advanced Anaytics si concretizza in diverse opportunità per i processi di FP&A: 

• da una parte le tecnologie di hyperautomation, insieme a quelle cognitive, permettono di consolidare e normalizzare in tempo reale dataset provenienti sia da fonti sia strutturate che no, mettendo a disposizione su piattaforme enterprise (data-lakes; sistemi di EPM – Enterprise Performance Management) la base informativa comune su cui sviluppare i nuovi piani (es. consuntivi per dati economici e statistici); 
• dall’altra, gli strumenti di Machine Learning, o più in generale di Intelligenza Artificiale, si alimentano a partire da questo patrimonio informativo per identificare i trend rilevanti su cui concentrarsi e sviluppare, a partire da inferenze sui dati storici, da variabili esogene all’aziende (es. trend di mercato, prezzi delle commodities, inflazione, …) le proiezioni future attraverso modelli di tipo predittivo e/o prescrittivo. 

 Probabilmente oggi la tecnologia è ancora lontana dall’offrire sistemi totalmente autonomi ed in grado di sostituire il “business acumen” degli analisti FP&A. I modelli previsivi basati su Advanced Analytics forniscono ottimi risultati sul breve periodo (previsioni settimanali, mensili o al più trimestrali), ma possono risentire di un’eccessiva volatilità su previsioni per orizzonti più lunghi (pianificazione annuale o di lungo periodo, dove fenomeni non strettamente correlati al passato possono avere impatti importanti).  

È comunque innegabile che questi strumenti possano fornire un aiuto sostanziale sia per impostare nuovi cicli di pianificazione (ad esempio fornendo un punto di partenza su cui poi operare per raffinamenti successivi), sia per aggiornare scenari già consolidati sulla base di nuovi input (aggiornamenti del Budget o simulazioni di tipo what-if anche multivariate). 

La pianificazione “liquida”: un esercizio continuo per reagire in tempo reale agli stimoli del mercato 

Con dinamiche di mercato sempre più veloci, la tradizionale gestione dei cicli di pianificazione concentrata in pochi momenti significativi dell’anno (il Budget, i Forecast trimestrali) non è più sufficiente per gestire la complessità degli attuali scenari.  

La possibilità di aggiornare e ridiscutere i piani con una frequenza più elevata (mensile, settimanale o addirittura con un passo dettato dai singoli eventi) è un’esigenza ormai sempre più forte che sta modificando la natura stessa dei cicli di pianificazione: da esercizi articolati su finestre temporali significative (anche di alcuni mesi …) sempre aperti sull’intero portafoglio prodotti/servizi, questi oggi tendono ad assumere un respiro più breve (per definizione più “transitorio”) con la possibilità di essere sviluppati sulle famiglie più significative dal punto di vista degli impatti sui piani economico/finanziari. 

Lo stesso concetto di pianificazione annuale, fortemente vincolato ad un orizzonte che coincide con il periodo amministrativo-fiscale, è oggi progressivamente superato in favore di approcci rolling che si muovono oltre i 12 mesi canonici per allinearsi alla programmazione tipica delle Operations (Vendite, Supply Chain, Produzione, …). 

La transizione verso un modello così “liquido” è generalmente un percorso graduale, gestito anche in modo contestuale alle altre direttrici presentate e guidato dalla maturità di un’organizzazione rispetto ai suoi processi e ai suoi strumenti per evitare che si traduca in una eccessiva semplificazione in cui i cicli di pianificazione diventano meri esercizi top-down con risultati di alto livello e poco significativi.