Il modello 4I4T di BIP Human Capital per l’innovazione del talent management

“Non sono mai riuscito a capire se farsi scappare da sotto il naso un premio Nobel all’età di venticinque anni sia qualcosa da raccontare con orgoglio o piuttosto uno di quei segreti un po’ vergognosi che sarebbe meglio dimenticare”. Curioso ascoltare questa confessione da qualcuno che il Nobel lo ha vinto davvero, più o meno una cinquantina di anni dopo. Si racconta così Giorgio Parisi, a pochi giorni dal conferimento del premio internazionale lo scorso 6 dicembre “per i contributi innovativi alla nostra comprensione dei sistemi complessi e la scoperta dell’interazione tra disordine e fluttuazioni nei sistemi fisici dalla scala atomica a quella planetaria”. Una teoria apparentemente incomprensibile agli umani ma che in fondo, con una semplicità quasi disarmante, Parisi ci dimostra essere accessibile e comprensibile a tutti, semplicemente guardando verso il cielo e perdendosi “in un volo di storni”, come rivela il titolo del suo ultimo libro. Racconto orgoglioso o segreto un po’ vergognoso? La sua scelta – e decisamente anche la nostra- ricade sulla prima e visto che “la storia è gustosa”, Parisi preferisce raccontarci come il suo percorso di ricerca e scoperta sia stato formalmente suggellato dal premio in una fase successiva della sua vita, aprendosi a nuovi percorsi e possibilità.

Il VUCA non è più tra noi.

Un Nobel a 73 anni, scoperte gustose, ordine e disordine dei sistemi complessi. Sembrerebbe esserci un filo conduttore nella lettura sistemica di questi fenomeni, tutti parte del campo largo della fisica sociale, ovvero dello studio positivo (nel senso filosofico-esperienziale del termine) dell’insieme delle leggi fondamentali che governano i fenomeni sociali. Fenomeni sociali che si innestano in un contesto che ci piace definire di “VUCA aumentato”, perché il VUCA non ci basta più. Non ci basta più a catturare l’interazione circolare tra la scala atomica e quella planetaria, in andata e ritorno. Non ci basta più perché un sistema è sempre più necessariamente un ecosistema. Non ci basta più laddove siamo chiamati a considerare il nostro grado di azione, reazione e responsabilizzazione a confini illimitati, unbounded appunto. È così che improvvisamente il nostro caro vecchio VUCA ci abbandona per allungarsi, espandersi, estendersi. Benvenuto VUUCA. Volatile, incerto, illimitato, complesso, ambiguo.

Se la complessità diventa illimitata, ridiscutere vecchi e nuovi paradigmi è cosa buona e giusta. Anche quelli sul talento. La storia di Parisi ce lo insegna, così come ce lo insegna la pratica e l’osservazione di quanto sta accadendo nei contesti organizzativi. Il concetto e l’espressione del talento diviene pluridimensionale, nel tempo e nello spazio. Il fattore tempo del talento ci appassiona parecchio, non in senso generazionale quanto in senso continuo. Per anni il concetto di talento è stato legato all’anagrafe e da anni come Centro di Eccellenza Human Capital in BIP cerchiamo di liberarlo da una gabbia ormai desueta, quella dell’età, aprendoci a una dimensione di pianta perenne in cui i “perennial” non hanno età né funzioni definite in cui collocarsi e auto-limitarsi. Tutto questo discorso non può non essere legato al fattore spazio del talento. Il contesto unbounded richiede un’azione e una riflessione oltre il nostro sistema di riferimento. Che si fa fluido, multiforme, multiverso fino a diventare ecosistema in grado di generare uno spillover continuo di risorse, competenze, esperienze tra individuo e organizzazione. Sono profondamente convinta che più che alla gestione del talento tout court, le organizzazioni dovrebbero oggi puntare allo sviluppo della propria talentività, termine che abbiamo coniato per indicare quella capacità di modellare e modellizzare il talento come attributo non più individuale ma organizzativo caratterizzato da atemporalità, bidirezionalità, collettività, distribuzione (fig. 1)

Talenti multipli, intelligenze multiple.

Per come ci appare, quello della talentività è un tema multisfaccettato e multipotenziale. In una sorta di riflesso condizionato, la multipotenzialità richiama immediatamente il campo delle intelligenze multiple che sottende la possibilità che l’intelligenza sia plurale, evolutiva ed espansibile. C’è stato però un tempo in cui l’idea che l’intelligenza fosse singolare e fissa è stata preminente nel campo dell’apprendimento e dello sviluppo. Ci ha pensato David Perkins, co-director del Project Zero di Harvard, e la sua “Theory 1” a dimostrarci l’esatto contrario e come di fatto si possa parlare di intelligenza come “learnable intelligence”, intelligenza apprendibile.

contrario e come di fatto si possa parlare di intelligenza come “learnable intelligence”, intelligenza apprendibile. Perkins ha sviluppato coraggiosamente una nuova e potente teoria dell’intelligenza che la descrive come tridimensionale, perché attributo non geneticamente fisso ma che può essere insegnato. Nel tentativo di estrapolare e riassumere l’essenza di questa teoria, l’intelligenza apprendibile è quella combinazione di intelligenza esperienziale e intelligenza riflessiva, con la premessa principale che possiamo imparare a pensare e agire in modo più intelligente. Tre importanti meccanismi sono per lo studioso alla base della learnable intelligence: l’intelligenza neuronale, l’intelligenza esperienziale e l’intelligenza riflessiva. Semplificando il concetto con buona pace dei cultori della materia, potremmo immaginare l’intelligenza apprendibile come un pc che ha un proprio hardware (intelligenza neuronale), un proprio sistema operativo (intelligenza riflessiva) su cui vengono caricati in continuo nuovi programmi (intelligenza esperienziale). Cosa significa costruire, liberare, potenziale il talento nelle organizzazioni se non lavorare su tutto questo? Lavorando con e sulle organizzazioni abbiamo voluto dare una lettura organizzativa alla visione di Perkins, sperimentando di fatto come l’intelligenza apprendibile non sia solo da ricercare nell’individuo ma anche nel contesto ed è anzi quest’ultimo che diviene condizione abilitante per l’emersione e la fioritura continua del talento. Il percorso progettuale tracciato con un importante cliente nel settore Energy è stato un campo proficuo di sperimentazione e aggiornamento continuo del nostro modello di talentività in cui abbiamo accompagnato figure chiave per l’organizzazione – manager, aspiranti manager e figure ad alto potenziale – in percorsi di alta formazione a sostegno della progressiva crescita del loro ruolo nell’organizzazione. Il loro background prettamente tecnico ha privilegiato il design di esperienze formative di tipo esperienziale  focalizzate sullo sviluppo di capacità di innovazione e cambiamento, intelligenza emotiva e collettiva, leadership e impatto sulle risorse e, più in generale, sull’ecosistema di riferimento.

Case Study: in cammino verso la Talentività

Potenziare le capacità di comprendere e gestire le disruption di mercato sviluppando un mindset intraprenditoriale per costruire a tendere una community di change maker orientati all’anticipazione, all’innovazione e al cambiamento continuo: questo l’obiettivo di un importante cliente nel settore energy che ha visto la costruzione di quattro cantieri utili allo sviluppo contestuale di persona e organizzazione. Oltre a sessioni mirate di executive coaching e workshop ispirazionali creati per accogliere testimonial significativi e divergenti, l’attività di job shadowing e le interazioni all’interno del “laboratorio di impatto sociale” sono stati elementi chiave per l’emersione della talentività. In particolare, la metodologia del job shadowing – osservare, apprendere, sperimentare “in others’ shoes” per ricondurre infine al proprio quotidiano professionale – e il ruolo della condivisione attraverso lo storytelling hanno permesso di acquisire più facilmente nuove competenze osservate in esecuzione piuttosto che spiegate. In questo senso, concretamente, la prima linea dell’azienda ha affiancato i propri “peer” di altre aziende, osservando con attenzione il loro lavoro, condividendone similitudini e differenze. La condivisione delle esperienze ha permesso di infondere e mantenere nei partecipanti un livello di energia e di ingaggio tale da innescare un processo di apprenditività auto-alimentata i cui effetti sono ancora visibili oggi nell’organizzazione e hanno interessato, per contaminazione, altre aree organizzative grazie all’azione dei partecipanti in grado di agire e incidere come agenti di cambiamento. Ancora, la sperimentazione delle dinamiche all’interno del social Impact Lab è stata nel progetto un’occasione di scambio, condivisione e supporto allo sviluppo di idee e progettualità con organizzazioni esterne appartenenti a settori differenti. Interamente pensato e progettato per essere svolto in modalità digitale, il Lab ha avuto l’obiettivo di fertilizzare creativamente, promuovere uno scambio reciproco con le realtà esterne coinvolte e lavorare attivamente su progettualità il cui meta-obiettivo è stato lo sviluppo di competenze chiave per l’organizzazione quali visione e pensiero sistemico, mindset evolutivo, intelligenza emotiva e autenticità, comunicazione e leadership per il cambiamento continuo. Un’esperienza di “coinvolgimento emotivo che travalica l’obiettivo di business – per dirla con le parole di uno dei partecipanti al progetto – in cui imparare a guardare i problemi da più punti di vista e imparare a farlo per una realtà diversa dalla propria è stata la vera mossa vincente”.

Dal micro al macro. Il nostro modello 4I4T per la Talentività

La riflessione sul proprio perché, il rapporto continuo tra azione e riflessione, l’apertura verso confini unbounded, i meccanismi di scambio sinergico tra persona ed ecosistema hanno caratterizzato l’esperienza progettuale e costituiscono in generale i tratti distintivi del nostro modo di concepire e sviluppare il talento e la talentività all’interno delle organizzazioni.

Abbiamo cercato di modellizzare le principali direttrici del design strategico dei nostri interventi sul talento richiamando le evidenze tratte dalla pratica sul campo e gli attributi della learnable intelligence di Perkins riletta in chiave organizzativa. Il risultato è il framework 4I4T – Four Intelligences for Talents – che aggrega le due polarità di intelligenza neuronale/esperienziale e intelligenza riflessiva/apprenditiva in un contesto ecosistemico di “unbounded boundaries” caratterizzato da tensioni pull (trazione dall’ecosistema) e push (spinta verso l’ecosistema) che dà vita a quattro “movimenti” strategici per lo sviluppo della talentività (fig. 2, strategia circolare da leggere in senso antiorario):

1. movimento push-outside (incrocio intelligenza neuronale- apprenditiva): mi sottopongo a una spinta esterna fuori dal mio contesto organizzativo per espormi ad esperienze di apprendimento che rinforzano continuamente il mio sistema cognitivo di riferimento, permettendomi di contribuire attivamente alla crescita dell’ecosistema in cui agisco
2. movimento push- inside (incrocio intelligenza neuronale-riflessiva): lo sviluppo del mio sistema cognitivo è continuamente e metodicamente esposto a momenti di spinta interna caratterizzati da una riflessione individuale profonda sulle esperienze di apprendimento che mi permettono di metabolizzarle per trasformarle in conoscenza rigenerata e coltivare il mio sviluppo progressivo
3. movimento pull-inside (incrocio intelligenza esperienziale-riflessiva): rifletto in maniera costante sulle esperienze di apprendimento tirando dentro situazioni e contesti estranei al mio ambiente abituale e provenienti dall’ecosistema la cui osservazione mi aiuta a guardare la realtà e me stesso in maniera differente
4. movimento pull-outside (incrocio intelligenza esperienziale-apprenditiva): l’esperienzialità dell’apprendimento mi permette di tirare fuori dall’ecosistema elementi, insight e progettualità concrete che mi predispongono a essere portatore di iniziative di innovazione e di sviluppo dell’ecosistema stesso

Un approccio circolare, attraverso due tensioni opposte tra il tirare e lo spingere che alimentano quattro movimenti per lo sviluppo strategico del talento nelle organizzazioni. Del resto il movimento è la sola via per restare in equilibrio, diceva Einstein. E sì, anche lui non ha preso il Nobel a 25 anni.

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