Come le nuove tecnologie stanno abilitando il passaggio ad una organizzazione AFC «data driven»

“La trasformazione digitale rappresenta il radicale ripensamento, da parte di un’organizzazione, dell’uso di tecnologia, persone e processi per massimizzare le performance aziendali”. Così George Westerman, ricercatore senior della Sloan del MIT, ha sintetizzato il cambiamento che è oggi in atto, con forme e modalità differenti, in tutte le aree aziendali. La funzione AFC (Amministrazione, Finanza e Controllo), in quanto da sempre depositaria e amministratrice del “dato”, elemento chiave per la lettura della situazione aziendale e definizione della strategia della società, è sicuramente tra i più naturali candidati alla trasformazione digitale.

Per meglio comprendere gli impatti e la pervasività delle nuove tecnologie digitali per l’area AFC è però opportuno iniziare con qualche passo indietro nel tempo.

In un’ideale linea cronologica che parte dagli anni 90, il Finance si era già trovato ad affrontare alcune grandi discontinuità nel suo recente passato: l’introduzione dei sistemi ERP (con l’integrazione e la standardizzazione dei processi AFC), la trasformazione delle operations (con i centri servizi, l’esternalizzazione e la delocalizzazione delle attività), l’avvento della Business Intelligence a partire (con il progressivo passaggio al ruolo di partner a servizio del Business). La trasformazione digitale può essere vista come l’ultima tappa di questo percorso, ma le modalità e le dinamiche con cui oggi si sta imponendo sono completamente nuove e non possono più essere ricondotte ad un’unica (e semplicistica) chiave di lettura e direttrice di evoluzione.

La tecnologia è senza dubbio l’innesco e la protagonista di questo processo di trasformazione, oggi le opportunità digitali che possono fare da “game changer” per la nuova AFC sono molto più numerose e diversificate: gli advanced analytics, le tecnologie cognitive, la robotica, gli strumenti collaborativi ed in mobilità, la blockchain solo per citarne alcune.

Ma soprattutto, il nuovo paradigma digitale non si riduce alla semplice introduzione di una nuova tecnologia, ma si declina in un più ampio cambiamento dei modelli operativi, dei processi, dell’organizzazione Finance e delle sue persone.

Le 5 leve del cambiamento

L’esperienza diretta sul mercato, vissuta accompagnando realtà di dimensioni e settori anche eterogenei, ci ha confermato in modo molto chiaro che le aziende che hanno saputo gestire al meglio il percorso di Finance Transformation sono quelle hanno combinato l’introduzione delle nuove tecnologie digitali con un insieme di azioni organiche su diverse leve operative di cambiamento.

Una nuova sensibilità per i dati

Gli Advanced Analytics, nuove discipline basate su modelli Machine Learning ed Intelligenza Artificiale, abilitano modelli in grado di cogliere segnali deboli difficilmente intercettabili con metodi tradizionali e di prevedere le evoluzioni degli scenari di business con dettaglio ed una precisione prima impensabili.

L’introduzione degli Advanced Analytics non deve essere intesa come semplice evoluzione degli strumenti di Business Intelligence, ma rappresenta un cambiamento radicale del paradigma dove l’attenzione non è più rivolta al passato ed alla sua rappresentazione (“…Cosa è successo ?…”; “…

Quando è successo ? …”; “…Quante volte?…”), ma si concentra sull’interpretazione degli eventi e sulla formulazione di proiezioni predittive e prescrittive (“…Perchè è successo? …”; “…Cosa succede se continua?…”; “… Cosa devo fare? …”).

Digitalizzazione dei processi

La digitalizzazione dei processi AFC non si esaurisce nell’automazione di singoli task. Digitalizzare significa poter orchestrare le operations finance in logica end-to-end dematerializzando input e output per arrivare ad una integrazione “seamless” di attività e sistemi distinti (ERP, OCR, portali web, tool di EPM, etc.) e ad un’esperienza del tipo “always-on”, con la possibilità di scalare i volumi svincolandosi da impatti diretti sui costi.

Le società che hanno implementato con successo programmi di digitalizzazione dei processi sono quelle che hanno saputo intraprendere interventi estensivi e strutturali, non limitandosi ad una automazione delle attività a macchia di leopardo su ambiti verticali selezionati solo in ottica opportunistica.

Nuovi modelli operativi e organizzativi

Il digitale sta rivoluzionando i modelli operativi AFC offrendo opportunità uniche per rivedere e migliorare organizzazione, modalità e luoghi di lavoro. Di fatto l’automazione abilita leve di ottimizzazione dei costi che vanno al di là delle classiche opzioni di outsourcing e offshoring, consentendo alle Aziende di cogliere importanti efficienze anche con interventi che non prevedano variazioni dei perimetri organizzativi.

Inoltre, gli Advanced Analytics promuovono per il Finance un ruolo sempre più attivo di Business Partner, spingendolo a stretto contatto con le Linee Operative, anche da un punto di vista organizzativo.

L’introduzione delle nuove tecnologie digitali, inoltre, rende sempre più frequente la necessità di creare di Centri di Eccellenza per gestire le nuove attività, garantendo una sufficiente massa critica (soprattutto in fase di start-up) per incubare le nuove professionalità.

Digital workforce

I profili AFC più tradizionali possono diventare rapidamente obsoleti nel corso della transizione al digitale. Nuovi modelli operativi e nuove tecnologie richiedono sempre di più la creazione di team con un nuovo “mindset digitale” i cui tratti distintivi includono, oltre a scontate competenze di tipo tecnologico, anche flessibilità, orientamento al cliente, capacità di lavorare in contesti interconnessi e collaborativi, modelli gestionali agili con approcci di prototipazione e raffinamenti progressivi nell’impostazione dei percorsi di trasformazione.

Gestione dei rischi digitali

La trasformazione digitale si accompagna a nuovi rischi, come quelli legati alla privacy o provenienti dal cybercrime.

Anche se i rischi digitali possono variare in funzione della tecnologia adottata e del modo con cui questa viene recepita (dalla semplice aggiunta di nuovi strumenti/sistemi, a cambiamenti del modello di business delle imprese), è la velocità di impatto sul business il denominatore comune dei nuovi rischi digitali che il Finance, anche in virtù delle sue responsabilità più istituzionali, deve presidiare per garantire alle Aziende lo sviluppo di un nuovo tipo di resilienza.

Se da una parte i CFO si trovano a gestire i nuovi rischi, dall’altra hanno anche l’opportunità di rinnovare e digitalizzare i loro tradizionali strumenti e processi di risk management, come l’introduzione di algoritmi intelligenti per verificare la consistenza delle informazioni, l’automazione dei controlli, la piena tracciabilità delle informazioni.

L’agenda del CFO: come avviare e gestire il cambiamento?

L’attuazione del modello descritto richiede una strategia e piani operativi che consentano all’organizzazione AFC di cogliere i nuovi stimoli, riconoscere le opportunità e metabolizzare progressivamente i cambiamenti per assicurare un ROI positivo ai nuovi investimenti digitali.

Esistono, anche in questo caso, alcuni elementi che riteniamo imprescindibili per definire e governare un percorso di successo e che devono rappresentare una assoluta priorità nelle agende dei CFO:

Come Preparare le Basi

I dati certificati e di elevata qualità vanno consolidati e resi facilmente accessibili con datalake in grado di alimentare i nuovi tool digitali. I processi aziendali vanno invece armonizzati al fine di garantire una massa critica sufficiente su cui poter avviare qualsiasi tipo di intervento di digitalizzazione e automazione. Non ultimo il capitale umano: nel mondo AFC va infuso un midset digitale tramite l’inserimento di profili da combinare alle competenze finance tradizionali con caratteristiche rivolte alla conoscenza degli analytics e delle tecnologie più innovative.

Come Avviare il percorso di trasformazione

Una volta gettate le basi, il percorso si orchestra partendo dalla prioritizzazione delle opzioni: va data priorità ad iniziative di breve respiro e progetti ‘pilota’ al fine di rafforzare le basi, stimolare e accelerare la creazione di competenze e perfezionare un nuovo modo di lavorare prima di scalare. Con un approccio progressivo è poi possibile poter gestire la crescita del footprint digitale come un processo continuo di introduzione di nuove capabilities. La misurazione dell’impatto delle iniziative digitali va invece gestita creando una correlazione chiara e diretta con il valore incrementale che esse generano per l’impresa. A seguito della misurazione va poi tracciato e comunicato ogni singolo contributo positivo: numerose iniziative digitali tendono ad auto-finanziarsi anche nel breve termine, liberando risorse per iniziative di più ampio respiro.

Riprendendo alcuni passaggi del concetto di George Westerman sulla trasformazione digitale, possiamo
quindi concludere che per rendere operativo il nuovo modello di “AFC digitale” e assicurare ambizioni
“a lunga percorrenza”, risulta fondamentale promuovere una strategia che integri il cambiamento
tecnologico con una progressiva maturazione di tutta l’organizzazione Finance rispetto ai nuovi
paradigmi digitali, senza tra l’altro prescindere dall’assicurare una coerenza complessiva di questa
trasformazione con il più generale indirizzo di sviluppo aziendale.